Ferramentas e técnicas de Lean podem oferecer custos mais baixos, maior qualidade e grandes melhorias no atendimento ao cliente. Mas muitas empresas lutam para alcançar esses benefícios, mesmo depois de muitos anos de tentativas. Praticantes de Lean atingem níveis de desempenho crescente à medida que aumentam os seus conhecimentos, assim como equipes de esportes campeão da liga jogam com maior habilidade do que as equipes locais. Para alcançar a verdadeira experiência lean, as empresas devem passar por três níveis de maturidade.
LIGA LEAN LOCAL: APRENDER O BÁSICO
No nível básico, as empresas entendem ferramentas lean e aplica no chão de fábrica
LIGA NACIONAL LEAN: IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTO
No segundo nível de maturidade, as empresas de estabelecem um sistema de produção enxuto com ferramentas comuns, princípios, processos e métricas que são aplicadas de forma consistente em todos os processos.
LIGA DOS CAMPEÕES LEAN: EXPANDINDO ALÉM DO PROCESSO
Empresas que jogam na liga dos campeões estendem sua experiência lean para além do processo em áreas como vendas, administração, R & D e engenharia.
As ferramentas e técnicas lean podem oferecer custos mais baixos, maior qualidade e grandes melhorias no atendimento ao cliente. Mas muitas empresas lutam para alcançar estes benefícios, mesmo depois de muitos anos tentando. Por que é tão difícil o sucesso? As razões variam.
Em muitos casos, as abordagens lean não são aplicadas de forma consistente nas empresas. Alguns esforços perdem o impulso porque eles não conseguem envolver e treinar amplamente os funcionários, por isso os resultados não são sustentáveis ao longo do tempo. Quando as empresas tem sucesso na aplicação das abordagens do lean para processos contínuos, muitas vezes eles param por aí, em vez de expandir seus esforços de forma mais ampla para outras áreas de negócio. Estes problemas resultam de diferentes graus de maturidade lean. Praticantes de Lean atingem níveis de desempenho crescente à medida que aumentam os seus conhecimentos, assim como equipes de esportes nas ligas campeão jogam com maior habilidade do que aqueles que jogam nas ligas locais. Como atletas profissionais, as empresas passam por três níveis, ou "ligas", à medida que aumentam os seus conhecimentos:
Nivel 1: Liga Local Lean— Aprendendo o básico
Nivel 2: Liga Nacional Lean—Implementação de um sistema produção lean
Nivel 3: Liga dos Campeões Lean—Expandindo para além do processo
As empresas devem evoluir através dos diferentes níveis de maturidade, a fim de melhorar o seu desempenho e desfrutar dos benefícios resultantes. Infelizmente, a maioria fica preso em algum ponto, e seus esforços lean estagnam. Vamos olhar para as características de cada liga mais de perto e explorar que ações são necessárias.
Liga Local Lean: Aprendendo o Básico
No nível inicial, os praticantes lean, estão tentando principalmente encontrar e eliminar o desperdício na produção. Os objetivos incluem tipicamente ganhos de eficiência, redução de custos, melhor qualidade, menores prazos de entrega e maior flexibilidade. Empresas neste nível utilizam as ferramentas lean para obter ganhos rápidos, e economizar custos de 5 a 10 percentual com impacto imediato sobre a base operacional. Sustentar as melhorias de desempenho ao longo do tempo e manter padrões consistentes em toda a fábrica são os principais desafios que as empresas devem tratar para avançar para o próximo nível.
Neste primeiro nível, muitas empresas se concentram em identificar e minimizar as sete fontes de desperdício do processo: sobreprocessamento, superprodução, movimento, transporte, excesso de estoque, defeitos, e espera. Para este fim, eles podem analisar seus processos-chave, à procura de tempo perdido, atividade desnecessária, e etapas que não agregam valor.
Em seguida, eles aplicam as ferramentas lean, como kaizen (melhoria contínua), kanban (renovação permanente), e Poka-Yoke (prova de erros) para gerar resultados. Escolher a ferramenta certa para eliminar as fontes de desperdício identificadas pode ser difícil e precisamos estar atentos, pois erros neste momento podem desacreditar a ferramenta. Comumente usado, a ferramentas lean SMED, ou troca rápida é facilmente aplicadas para reduzir os tempos de troca. Mas outras situações são mais desafiadoras. Por exemplo, melhorar o índice de eficiência global do equipamento (OEE) em linhas de produção de embalagem ou na fabricação de bens de consumo pode ser um problema complexo e demorado. Os números do OEE são muitas vezes baixos e apenas 60 a 70 por cento e empresas podem usar ferramentas sofisticadas, tais como métodos de confiabilidade de engenharia para estimar, medir e melhorar seus processos.
De fato, a solução pode ser muito mais simples. Paradas menores estão muitas vezes na raiz dos problemas de eficácia do equipamento e a manutenção autônoma pode reduzir essas paradas de 75 a 85 por cento dentro em alguns meses. Tudo se resume em fazer o básico: treinar os operadores para ajudar a manutenção na identificação e eliminação de defeitos do equipamento, trazendo os equipamentos de volta à condição básica e melhoria contínua.
Aprender os princípios, ferramentas e técnicas básicas do lean deve ser o foco principal das empresas no nível 1. Mas, apesar das vitórias rápidas e benefícios iniciais, uma série de problemas provavelmente irão se tornar evidentes: resultados diferentes entre os locais de produção; participação dos trabalhadores insuficiente; ineficiências, custos excessivos e problemas recorrentes; incapacidade de compartilhar as melhores práticas dentro da organização, diminuindo os benefícios a longo do tempo.
As empresas que resolvem estas deficiências estão prontos para jogar na liga nacional- o segundo nível de maturidade Lean.
Liga Nacional Lean—Implementando de um sistema produção lean
As companhias que são da liga estão entre os melhores jogadores em sua indústria. Eles estão se movendo em direção a um sistema de produção enxuta integrada que envolve toda a rede de produção. Como resultado, eles podem reduzir os custos de agregação de valor (ou seja, todos os custos de fabricação, exceto para aqueles associados com matérias-primas e outros insumos) de suas operações atuais de 10 a 15 por cento, enquanto reduzindo o desperdício praticamente a zero.
Neste nível de maturidade, ferramentas lean comuns, princípios, processos e métricas são aplicadas de forma consistente em toda a organização de processo. Usando medições e padrões uniformes, as empresas podem comparar o desempenho e sinalizar áreas da planta que necessitam de maior atenção ou formação complementar dos funcionários. Mais ainda, porque as coisas são feitas da mesma forma, trabalhadores e gestores podem facilmente mover-se de uma estação de trabalho ou local para outro: as curvas de aprendizagem, por conseguinte, são muito mais curtas, e a flexibilidade é enormemente melhorada. Outra característica marcante é o empenho total de empregados da fábrica. Cada pessoa no chão de fábrica tem um relacionamento específico com o lean com papel tais como segurança, manutenção ou eliminação de causa-raiz.
Quando os trabalhadores são responsáveis por melhorias de desempenho, os resultados podem ser dramáticos. Por exemplo, através da atribuição de uma responsabilidade de trabalho para manutenção de equipamentos, uma empresa foi capaz de reduzir paradas menores em linhas de produção em mais de 80 por cento.
Quando os trabalhadores são responsáveis por melhorias de desempenho, os resultados podem ser dramáticos. Por exemplo, através da atribuição de uma responsabilidade de trabalho para manutenção de equipamentos, uma empresa foi capaz de reduzir paradas menores em linhas de produção em mais de 80 por cento.
Neste nível, os esforços lean financiam-se. Eles fornecem o suficiente de uma poupança financeira de retorno através de custos, maior qualidade, eficiência e melhor serviço para o cliente compensando os custos de implementação. Como tal, esses esforços nunca perder o apoio ou recursos organizacional.
Para alcançar este nível de maturidade, as empresas devem dominar o principal desafio que é trazer o sistema de produção para a rotina e sustentar ao longo do tempo. A melhoria contínua é um princípio básico do lean destinado a assegurar que os esforços lean estão se consolidando, para que isto se concretize, devemos realizar regularmente auditorias de seus sistemas de produção enxuta, analisando as perdas e encontrando novas oportunidades de poupança. Eles têm processos padrão no local para garantir que as melhores práticas são compartilhados entre as áreas de processo. Além disso, eles aumentam o envolvimento dos colaboradores através de uma série programada de conferências, workshops e visitas às fábricas que incidem sobre ferramentas e técnicas enxutas. Os jogadores mais fortes desenvolvem ferramentas que geram sistematicamente iniciativas de melhoria que se baseiam em conhecimento de tantos funcionários quanto possível. Exemplos incluem caixas de sugestões ligadas a reconhecimento e recompensas individuais e exercícios anuais de de análise de perda em que as pessoas se unem para identificar novas áreas de melhoria. Por exemplo, um fabricante de bens da linha branca realiza uma análise anual de perda com a participação ativa de funcionários do chão de fábrica. A análise se concentra em encontrar melhorias que podem ser implementadas nos próximos 12 meses e normalmente gera economia de custos de 10 a 15 por cento.
Planejamento. Esta etapa envolve a criação de novos mapas de estrada para alcançar as oportunidades de melhoria que são identificados a cada ano. Cada roteiro mostra claramente como as abordagens lean serão aplicadas para alcançar objetivos específicos. Prazos, resultados e os recursos necessários são definidos, juntamente com o impacto financeiro de cada objetivo.
Implementação. Isso garante que as regras, estruturas, organização e capacidades estão no local para apoiar os mapas de estradas e garantir o sucesso e que estes são padrão e coerente em toda produção. Por exemplo, uma empresa de bens industriais definidos papéis específicos em diferentes níveis da organização e atribuída a responsabilidade para o ensino de ferramentas e técnicas enxutas, coordenando a execução global e remoção de obstáculos, fornecendo às equipes locais com conhecimento e as melhores práticas, e implementação de apoio ao nível das plantas locais. Um escritório de projetos é essencial para o gerenciamento de implementação e acompanhamento de poupança. Se os funcionários precisam de novos conhecimentos ou habilidades, treinamento e desenvolvimento são postas em prática. Por exemplo, os empregados podem ser treinados e qualificados em áreas como o desenvolvimento de padrões, manutenção autônoma, identificação contínua de resíduos e utilização de ferramentas específicas da empresa, tais como análise de perda.
Gestão de Desempenho. Isso é necessário para monitorar o progresso em direção às metas de vacas magras e assegurar a plena transparência em toda a organização. Um sistema de indicadores-chave de desempenho (KPIs) está configurado e padronizado na fábrica. KPIs típicas incluem medições relacionadas ao custo, produtividade (tais como a produção por empregado em tempo integral equivalente, ou FTE), qualidade (tais como os níveis de sucata ou o número de erros) e desempenho de serviços (tais como a velocidade ou a entrega no prazo). A fábrica está classificada de acordo com seus níveis de desempenho, e as avaliações de desempenho dos funcionários e gerentes estão ligados a inclinar-se objetivos.
Placas bem visíveis que rastreiam o progresso em direção a métricas específicas são ferramentas de gerenciamento que podem incentivar um maior envolvimento e motivação. A chave é identificar e corrigir eventuais desvios de curso rapidamente, para que o programa posa voltar à pista.
O progresso em direção a um sistema de produção enxuta é uma evolução que normalmente se desenrola ao longo de um período de três a cinco anos. Até o final do nível 2, todas as ferramentas-chave foram implementadas, todos os funcionários estão envolvidos, e os resultados têm sido sustentado ao longo do tempo. O sistema de produção e melhoria contínua tornaram-se parte integrante do trabalho diário.
Apesar das melhorias significativas no custo, qualidade, eficiência e serviço ao cliente, no entanto, as empresas prospectivas começam a perceber que os benefícios lean podem e deve ser prolongado para além do processo. Esse é o foco de nível 3, a liga campeão lean.
Liga dos Campeões Lean—Expandindo para além do processo
Empresas que jogam na liga campeão estenderam seus conhecimentos lean para além das áreas de processo e estão usando ferramentas e técnicas avançadas. Apenas algumas empresas jogam nesta liga. Normalmente, eles começam a expandir as suas capacidades lean ao longo do fluxo de valor, integrando fornecedores e clientes para impulsionar uma maior eficiência e mais economia.
Esforços lean mais prolongados se concentram em processos administrativos e de serviços, em que lá no alto podem prejudicar o chão de fábrica.
Esforços lean mais prolongados se concentram em processos administrativos e de serviços, em que lá no alto podem prejudicar o chão de fábrica.
Mas funções ainda mais complexas, tais como R & D e engenharia, que são mais difíceis de padronizar, podem se beneficiar de princípios e ferramentas lean. Tais funções apresentam um conjunto único de desafios. Por exemplo, a maioria deles lida com o fluxo de informação, não materiais tangíveis. Resíduos em tais funções podem ser menos óbvias e não é facilmente observado.
Em muitos casos, o trabalho em si é imaterial, mais variado, e menos previsível do que a de outras funções. Os fluxos de informação podem ser não-linear e multidirecional, com muitas iterações de vai-e-vem. Como resultado, mais e melhor comunicação são geralmente necessárias, e interação através do departamento e colaboração são fundamentais. Finalmente, as pessoas envolvidas provavelmente tem um conjunto diversificado de conhecimentos e habilidades.
Aplicando lean para áreas que não envolvem o processo mesmo funções complexas podem entregar resultados impressionantes: reduções de tempo de espera de 40 a 70 por cento, aumentos de produtividade de 15 a 25 por cento, e 50 a 70 por cento menos erros. Para ter sucesso, as empresas devem abordar quatro áreas:
Processos. Analisar os processos e subprocessos da função, sinalizar, qualquer perturbação, variações, retrabalho, ou exceções que retardam o fluxo de trabalho. Tente eliminar qualquer tarefa que não agrega valor. Uma análise detalhada muitas vezes revela ineficiências e complexidades inesperadas oportunidades significativas para melhorar o desempenho, simplificando e padronizando os fluxos de trabalho. Por sua vez, essas idéias podem reduzir os custos, aumentar a produtividade, reduzir os tempos de ciclo e melhorar a qualidade. Por exemplo, revisão e racionalização de padrões de engenharia
pode simplificar e encurtar o tempo de desenvolvimento.
pode simplificar e encurtar o tempo de desenvolvimento.
Comportamentos. O trabalho em equipe, colaboração, responsabilidades claras, e compartilhamento de conhecimento são princípios-chave de uma cultura lean. Métricas, incentivos e regras que quebram barreiras, apoiam a tomada de decisão eficaz, e promovem os comportamentos corretos que são necessários para o sucesso. Treinamento e desenvolvimento em curso em ferramentas e técnicas enxutas garantir que as mudanças serão sustentadas a longo prazo.
Ferramentas. Como acontece com qualquer programa lean, as ferramentas certas são parte integrante de uma abordagem eficaz. Em um ambiente de engenharia, por exemplo, ferramentas que suportam o gerenciamento de projetos, planejamento de recursos e alocação, tomada de decisão e colaboração são fundamentais.
Cultura. Programas lean podem ter sucesso em uma ampla gama de funções, mas diferentes culturas apresentam desafios diferentes, e as empresas precisam personalizar a sua abordagem nesse sentido. Por exemplo, uma cultura que preza contribuintes individuais hábeis estruturas com base em equipe não bem-vindas, contudo equipes são um princípio básico da filosofia lean.
Princípios e ferramentas Lean podem ser aplicado de forma ampla fora das áreas de produção.
Por exemplo, divisão de vendas de uma empresa vinha lutando para se manter com a demanda do mercado, mas a direção da empresa se opôs a aumentar a a sua procentagem. Ao eliminar resíduos de todos os processos de vendas, a divisão foi capaz de aumentar a produtividade em quase 20 por cento e gerenciar a crescente demanda sem a contratação de novas pessoas. Às vezes as soluções são ainda mais simples. A divisão de finanças de uma grande
empresa gerou um enorme número de relatórios, contando com uma grande equipe para produzi-los. Quando uma pesquisa revelou que poucas pessoas queriam ou realmente utilizados nestes relatórios, a empresa imediatamente parou de produzir a maioria deles e percebeu uma grande economia.
Por exemplo, divisão de vendas de uma empresa vinha lutando para se manter com a demanda do mercado, mas a direção da empresa se opôs a aumentar a a sua procentagem. Ao eliminar resíduos de todos os processos de vendas, a divisão foi capaz de aumentar a produtividade em quase 20 por cento e gerenciar a crescente demanda sem a contratação de novas pessoas. Às vezes as soluções são ainda mais simples. A divisão de finanças de uma grande
empresa gerou um enorme número de relatórios, contando com uma grande equipe para produzi-los. Quando uma pesquisa revelou que poucas pessoas queriam ou realmente utilizados nestes relatórios, a empresa imediatamente parou de produzir a maioria deles e percebeu uma grande economia.
Funções complexas podem se beneficiar também. Uma grande companhia aérea aplicou técnicas enxutas para reduzir drasticamente o tempo necessário para fazer alterações de engenharia no interior de suas aeronaves de mudanças que vão desde novos materiais para o apoio de braço para uma funcionalidade adicional até os sistemas de bordo. A companhia aérea criou uma estrutura de projeto multifuncional com um gerente de projeto forte, responsabilidade claramente definida e autoridade para todas as tarefas e tomada de decisão simplificada. Marcos do projeto que costumava levar 40 dias para chegar agora levar 12 horas ou menos, e derrapagens orçamentais são uma coisa do passado.
Em algum momento, mais empresas vão ter sucesso na aplicação de ferramentas e técnicas enxutas além do processo. Até então, os campeões lean de nível 3 são as empresas lean mais ambiciosas, que irão liderar o caminho.
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