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| Imagem: Stratec |
Implementar um programa de melhoria contínua eficaz e sustentável é trabalho árduo. Normalmente requer esforço dedicado com múltiplas operações e líderes de melhoria contínua que, vamos enfrentar.
Pense nisso por um momento ... todo o trabalho que acontece em uma operação de fabril pode ser colocado em uma das duas categorias: (1) atividades necessárias para operar e manter a planta ou (2) atividades para melhorar a maneira de operar e manter a planta.
A categoria Um refere-se a todas as tarefas, tanto pró-ativas como
reativas, necessárias a cada dia para assegurar que o produto de
primeira qualidade o suficiente seja feito para atender o plano de
produção. O foco é necessariamente no curto prazo e todo o trabalho tem de ser feito sem exceções.
Na categoria Dois, o trabalho realizado para tornar a operação mais
eficiente ou melhorar as condições de trabalho, embora importante para a
competitividade e a viabilidade da operação a longo prazo, é raramente
vista com o mesmo sentido de urgência que a categoria um, Candidata a
ser adiado pela chamada "tirania do agora".
Esta tendência natural de privar o trabalho de melhoria representa um desafio significativo, mas, felizmente, não insuperável.
O que é necessário é uma abordagem sistemática que incorpore as
atividades de melhoria no fluxo de trabalho da planta de modo que elas
sejam rotineiras de maneira semelhante às atividades de "operação e
manutenção".
Apresentando um Novo Modelo Mental
A mudança de paradigma mais importante que precisa ocorrer para inserir
com êxito a melhoria contínua no DNA da organização é mudar o modelo mental das pessoas
de modo que elas deixem de pensar no trabalho de melhoria como uma série
de atividades em grande parte desconectadas ou não relacionadas que
competem por tempo e recursos cada vez mais limitados.
A abordagem para permitir essa mudança de paradigma não pode ser
introduzir na organização novas metodologias de melhoria contínua (por exemplo, lean,
Six Sigma, TPM, etc.) ou ferramentas (kaizens, SMED, kanbans, etc.) A
falta de prioridade para melhoria contínua tem pouco a ver com a metodologia ou
ferramentas e muito a ver com a percepção de que o trabalho de melhoria é
de importância secundária ou de outra forma distrai de questões
operacionais mais urgentes.
Na minha experiência, existem três principais processos de gestão que
são essenciais para a sistematização da melhoria contínua.
Operações e líderes de melhoria contínua que concentram seus esforços na consolidação
desses três processos de gerenciamento são muito mais propensos a
impulsionar o impacto empresarial sustentável por meio da melhoria contínua do que
aqueles que estão singularmente focados em usar a metodologia ou
ferramentas adequadas. Esses três processos de gerenciamento são ilustrados no gráfico abaixo e discutidos a seguir.
Cenário da Estratégia: Mantenha-o simples e padrão
Poucos, se houver, discutiriam a ideia de que é importante definir a
estratégia de negócios e cascatear essa estratégia para o nível de
fábrica e abaixo... que é a gestão de negócios 101. No entanto, embora
aparentemente todo mundo concorde que a definição de estratégia é
extremamente importante, Poucas organizações parecem realmente fazê-la bem.
Há pelo menos duas razões para isso. Primeiro, muitas organizações tornam isso muito complicado. Uma estratégia bem definida deve responder de forma simples e sucinta a uma "mega" pergunta;
Ou seja, "o que o negócio exige da minha operação?" Em um contexto fabril, sub-perguntas para ajudar a responder a mega pergunta pode
incluir:
- O que precisamos fazer de diferente, ou melhor, para que o negócio seja bem sucedido?
- Estamos crescendo a participação de mercado, de modo que o negócio precisa de nós para produzir mais?
- Estamos tentando manter participação de mercado, então o negócio precisa de nós para reduzir o nosso custo de fabricação?
- Estamos diversificando nossa carteira de produtos, de modo que a empresa precisa de nós para produzir uma mistura diferente de produtos?
Em segundo lugar, muitas organizações não definiram e implantaram um método e processo padrão de definição de estratégia. Hoshin kanri é provavelmente o método mais conhecido no ambiente fabril, mas o método específico escolhido é menos importante do que chegar a um padrão consistente tanto lateralmente (ex.: em toda a empresa) e longitudinalmente (ou seja, através do tempo) porque rotina é uma função da consistência e permite que o fenômeno conhecido como "economias de padronização" (ou seja, os processos padrão são menos prováveis de ser negligenciado, tendem a ser mais eficiente e produzir resultados mais consistentes do que processos variáveis).
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